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Imaginer une smartwatch «en mode commando»
 
Le 11-12-2018

Pour imaginer une déclinaison numérique ou connectée de leurs produits, les PME doivent compter sur l’implication de la direction et sur une certaine rapidité d’exécution. Mais il faut également travailler sur la culture de l’entreprise. Paroles d’horlogers

Aucune PME n’y échappe. En 2018, toutes les petites et moyennes entreprises qui ne l’ont pas encore fait doivent se demander si une version connectée et/ou numérique de leurs produits est concevable. Des déclencheurs d’avalanches aux visites immobilières en passant par les présentoirs de montres ou les fers à repasser, des déclinaisons numériques sont imaginables pour presque tous les biens disponibles sur le marché. Tous les secteurs sont concernés, même les plus inattendus. A l’image du fabricant de machines à coudre Steiger, qui a lancé récemment une tricoteuse industrielle comparable à une imprimante 3D.

A ce titre, l’industrie horlogère, qui fait face depuis 2015 à l’arrivée de la montre connectée, est un cas d’école. Et Peter Stas l’a bien compris. Sa marque horlogère Frédérique Constant – qu’il a cédée en 2016 au géant japonais Citizen mais qu’il préside encore aujourd’hui – a lancé une smartwatch début 2015. «Deux raisons m’ont fait prendre cette décision, se souvient aujourd’hui Peter Stas. D’abord, j’ai très vite perçu le potentiel d’avoir quelque chose au poignet pour exploiter des indicateurs de santé. Pour le pouls, par exemple, impossible de le mesurer autrement qu’en appliquant quelque chose sur la peau. Ensuite, j’ai réalisé que les montres à quartz étaient les mêmes depuis presque trente ans. Et qu’en leur ajoutant quelques fonctionnalités, il était vraiment possible de les faire entrer dans une nouvelle dimension.»

Important écho médiatique

Dès 2012-2013, alors que les premiers prototypes de smartwatchs débarquent sur le marché – la première génération de l’Apple Watch arrivera en Suisse fin 2015 – Peter Stas décide de mettre en place une division consacrée à ce projet. «Au début nous n’étions que quatre: un constructeur, un horloger, un ingénieur en électricité et moi.» Peter Stas en est convaincu, le plus important est que le directeur général soit directement impliqué dans ce projet «car les décisions doivent être prises rapidement». Cette petite équipe multiplie les visites. «Nous sommes allés chez nos sous-traitants, voir comment on allait pouvoir collaborer avec eux, on a identifié quelques nouveaux partenaires avec qui travailler, etc.»

Avec le recul, cet ancien du géant électronique Philips est convaincu qu’il était «utile et important d’aller vite». Lors de la foire de Bâle 2015, la petite marque présente donc ses montres hybrides (connectées, mais avec aiguilles) qui font en effet beaucoup parler. «Nous avons eu environ 8000 articles de presse cette année-là alors que généralement nous en avions environ 3000», décompte Peter Stas. Néanmoins, s’il fallait recommencer aujourd’hui, le Néerlandais ferait peut-être les choses un peu différemment. «Dans le domaine des produits connectés, ce n’est jamais un one-shot; il faut innover continuellement, mettre le produit à jour, être prêt à investir sans arrêt. Le cycle est plus court que dans l’horlogerie «normale» et il faut penser à un nouveau produit chaque année. Il ne faut pas croire que l’on peut créer une application et ensuite passer à autre chose», soutient Peter Stas. Qui concède: «Nous n’avons pas compris cela assez vite.»

Un projet «en mode commando»

Depuis 2015, sa filiale MMT – qui fabrique les mouvements horlogers hybrides que l’on retrouve dans certaines Frédérique Constant mais également chez des marques tierces – a engagé 12 personnes à plein temps pour travailler sur ce projet (Frédérique Constant compte au total 170 employés). Elle dit avoir écoulé environ 200 000 de ses mouvements dits hybrides. «Nous aurions pu engager des centaines d’ingénieurs, mais nous avons préféré continuer à travailler comme nous l’avons toujours fait, de manière décentralisée et avec des sous-traitants», affirme Peter Stas.

Implication de la direction, rapidité d’exécution… On retrouve certains de ces éléments chez TAG Heuer qui, à peu près à la même période, a également imaginé une version connectée de sa Carrera. «On y est allé en mode commando», se rappelle Guy Sémon, alors directeur général de la marque de La Chaux-de-Fonds. Une équipe réduite de cinq personnes planchait sur ce projet. «C’est comme le lancement d’une fusée: il faut aller vite et la fenêtre de tir est réduite. Il ne faut donc pas disserter pendant 107 ans et faire des business plans qui ressemblent à des usines à gaz», image le Français.

Guy Sémon reconnaît que le risque était important. «Sur le moment, impossible de savoir si ces nouveaux produits seront une mode passagère ou non. Mais il faut faire un panier d’hypothèses, bien mesurer le risque financier et l’opportunité qu’il y a de transformer l’essai. Avec le recul, je dirais que rien que pour le bénéfice de l’image et l’écho médiatique, ça valait le coup d’y aller. Et la bonne surprise, c’est que cela nous a aussi apporté plus que prévu en termes de ventes.»

La pointe d’un iceberg

Dans un rapport publié en août, Credit Suisse faisait le constat suivant: si 42% des quelque 1000 PME suisses contactées pour l’étude estimaient sans trop de surprises que l’évolution numérique «pouvait être synonyme de nouveaux produits et services», un tiers d’entre elles (32%) estimaient que la numérisation ne les concernera que de façon marginale. Un nombre jugé «étonnant» par les analystes de la grande banque: «Si ces entreprises tardent trop à reconnaître les implications de cette révolution technologique, elles pourraient hypothéquer leur compétitivité future.»

Un constat partagé par Sébastien Kulling, responsable romand de l’initiative Digital Switzerland (soutenue par Ringier, copropriétaire du Temps), qui réalise notamment des diagnostics sur l’état de «numérisation» des entreprises. «La transformation du produit phare n’est en fait que la pointe de l’iceberg. Il faut voir le problème sous un angle plus large, avec une réflexion sur toutes les strates de l’entreprise», affirme Sébastien Kulling. C’est en fait toute la culture de la PME qu’il faut réimaginer. «Et c’est cela, le plus compliqué. Car un produit, vous le mettez au point et vous pouvez aller de l’avant. En revanche, humainement, vous devez composer avec des résistances, des attentes pas satisfaites. Et cela demande beaucoup d’implication personnelle.»

Valère Gogniat
LE TEMPS

 



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